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Führen im Dialog - in der neuen Vereinbarkeit sind die Rollen neu verteilt

Die doppelte Verantwortung von Führungskräften für die Gestaltung vereinbarkeitsunterstützender Rahmenbedingungen und als Vorbilder einer gelebten Vereinbarkeit wurde bereits vielfach thematisiert. Sprechen wir doch einmal über die neue Rollenverteilung zwischen Führungskräften und Beschäftigten als souveräne Vereinbarkeitsakteure.

Das „Neue Normal“ unserer Arbeitswelt nimmt scheinbar immer weiter Gestalt an. Aber: Neue Freiheiten und Selbstverantwortung der Beschäftigten in der Gestaltung von Arbeitszeit- und Ort bedürfen auch neuer Formen der Führung. Das zeigt sich besonders im Umgang mit mobilem Arbeiten oder Homeoffice. Wie die aktuelle Metaplan-Studie „Wie jetzt führen?“1 zeigt, geht es dabei weniger um die genauen Regelungen selbst. Vielmehr ist für Beschäftigte und Führungskräfte wichtig, wer die Entscheidungen zu den Regeln (z. B. Präsenz im Büro, Erreichbarkeit) trifft. Für Unternehmen geht es jetzt darum, zwischen dem gewünschten Maß an Orientierung und Sicherheit durch Führung und den Erwartungen an individuelle Zeit- und Orts-Souveränität abzuwägen und das passende Verhältnis für Ihr Unternehmen finden.

Führungskräfte treffen auf „eigenwillige, aktive Grenzgestalterinnen und Grenzgestalter“

Die Corona-Pandemie hat in aller Deutlichkeit gezeigt, dass Väter und Mütter keine passiven Empfängerinnen und Empfänger von Vereinbarkeitsangeboten (mehr) sind. Im Gegenteil: Erwerbstätige Eltern haben individuelle Vorstellungen von der für sie passenden Vereinbarkeit. Unter den gegebenen Rahmenbedingungen gestalten sie aktiv die Parameter der räumlichen, zeitlichen und sozialen Verbindungen und Trennungslinien zwischen Familie und Erwerbsarbeit. Dies gelingt möglichst spannungsfrei, wenn sie das, was ihnen wichtig ist – wie z. B. Zeit mit den Kindern zu verbringen oder sich die Aufgaben in Erziehung und Hausarbeit zu teilen – auch im Berufsleben vertreten können und umgekehrt ihre berufliche Identität auch Platz im Familienleben hat.

Und spätestens hier kommen die Führungskräfte ins Spiel: Denn die Art und Weise, wie sie betriebliche Regelungen vertreten und die Arbeitsbeziehung zu ihren Mitarbeitenden gestalten, nimmt Einfluss darauf, wie den Beschäftigten die Gestaltung ihrer individuellen Vereinbarkeit gelingt. Eine gelebte familienbewusste Unternehmenskultur, in der Beschäftigte ihre Vereinbarkeitsbedingungen aktiv mitgestalten können, ist daher nicht nur ein Merkmal von Arbeitgeberattraktivität, sondern letztlich Bedingung dafür, dass Beschäftigte die Vereinbarkeit als gelungen wahrnehmen.

Was in der Theorie so einfach klingt, stößt im Alltag auf Hürden. Führungskräfte sind letztlich verantwortlich für Arbeitsergebnisse, und sie verkörpern Schlüsselfiguren für Karriere und berufliche Entwicklung. Angesichts von Leistungszielen und der Verantwortung für Produktivität ist es verständlich, wenn sie einen möglichst hohen Einfluss auf die Gestaltung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf nehmen wollen. Widersprüchliche Bedürfnisse und Erwartungen an die dafür gewährten Freiheiten sind daher keine Seltenheit.

Führung und Zusammenarbeit brauchen Raum und Gelegenheiten für die Aushandlung

Das neue Führungsverständnis gewinnt vor allem durch eines: Wenn Führungskräfte und Beschäftigte sich Verantwortung und Gestaltung teilen – und zwar bezogen auf Produktivität und Zusammenarbeit als auch in Sachen Vereinbarkeit. Vormals arbeitgeberseitig gewährte Vereinbarkeitsangebote werden nun zu Bestandteilen der Aushandlung, des Gebens und Nehmens. So entwickelt sich eine neue Machtbeziehung, in der Führungskräfte ihre eigene Rolle zum Teil neu definieren müssen. Damit sollten sie nicht allein gelassen werden. Irritationen und Sorgen vor Reputationsverlust angesichts der zunehmenden Souveränität der Beschäftigten sollten als Gesprächsthemen ebenso wenig tabu sein wie auch die mögliche Klärung von Gerechtigkeitsfragen im Team bei der Nutzung von Vereinbarkeitsmaßnahmen.

Was Ihr Unternehmen konkret tun kann

Als Rahmen für die Rollenfindung dient der einfache Dreisprung

  • SOLLEN (das Verhalten ist von der Unternehmensleitung gewünscht bzw. es wird erwartet)
  • WOLLEN (die Führungskraft ist vom Nutzen überzeugt bzw. sieht eigene Vorteile)
  • KÖNNEN (die Führungskraft hat die notwendigen Fähigkeiten, und es stehen Instrumente zur Verfügung)

SOLLEN: Top-Down Anstöße - Gute Führungskultur ist kein Diktat, sondern ein Dialog.

Führungskräfte brauchen die Legitimation der Geschäftsleitung, aber auch den Raum zum Austausch über mögliche Vorbehalte, Sorgen und Unsicherheiten. Machen Sie daher die veränderten Anforderungen an Führung zum Thema und zu einem Kommunikationsanlass. Stellen Sie die gemeinsame Gestaltungsaufgabe in den Mittelpunkt. Denn so wie die Beschäftigten eine gute familienbewusste Führung brauchen, benötigen Führungskräfte neben dem Rückhalt der Geschäftsführung auch das Wohlwollen und die Unterstützung der Beschäftigten, um den notwendigen Wandel ihrer Rolle sicher zu bewältigen. Dies zeigt das Zitat einer Führungskraft in einem großen Unternehmen:

„… denn viele Chefs, die an einem starren System festhalten, haben ja letztendlich auch Angst vor einem Reputationsverlust, dass sie nicht mehr die Kontrolle haben. Diesen Sorgen können Mitarbeiter*innen aktiv begegnen, in dem sie kommunizieren und zeigen, dass sie Verantwortung für die Gestaltung der neuen Spielräume übernehmen wollen.

Sprechen Sie aktiv über die Verantwortung von Führungskräften wie von Beschäftigten und bieten Sie Möglichkeiten und einen Rahmen für den kontinuierlichen Austausch zwischen Führungskräften und Beschäftigten über Vereinbarkeit und Zusammenarbeit an.

WOLLEN: Die Überzeugung vom Nutzen der Vereinbarkeit ist der Schlüssel zu einer familienbewussten Führung und Unternehmenskultur.

Diesen Nutzen sollte sowohl in der Identität als Führungskraft als auch auf der persönlichen Ebene als Mensch mit Vereinbarkeitsbedürfnissen erfahrbar sein. Vermitteln Sie Ihren Führungskräften die vielfach nachgewiesenen positiven betriebswirtschaftlichen Effekte einer gelingenden Vereinbarkeit durch eine schnellere Rückkehr nach der Elternzeit, durch eine Senkung der Krankenquote, eine höhere Bindung und Attraktivität im Wettbewerb um Talente. Am besten ist es natürlich, wenn Sie hier mit eigenen Zahlen aufwarten können. Und: Lassen Sie Ihre Führungskräfte erfahren, dass ihre eigenen Vereinbarkeitsbedürfnisse keine Karrierekiller sind. Räumen Sie auf mit der Erwartung, dass Führungsaufgaben nur in Vollzeit oder mehr verantwortlich bewältigt werden können und dass Führungskräfte immer verfügbar sein müssen. Ermutigen Sie Ihre Führungskräfte, die im Unternehmen vorhandenen Vereinbarkeitsmaßnahmen eine Zeitlang auszuprobieren und im besten Sinne als Stressreduzierung und Entlastung zu erleben.

KÖNNEN: Zu wissen, wie es gehen kann, hilft, es zu tun - geben Sie praktische Hilfestellungen für den Alltag.

Neben Fortbildungen, Coaching und kollegialem Austausch helfen auch Instrumente wie das „Terminal der mobilen Arbeit“, ein Tool für die Suche nach passenden Regelungen für mobiles Arbeiten. Dies hilft bei der Beantwortung der Fragen, ob es für produktives Arbeiten einen gemeinsamen Ort braucht, ob mobiles Arbeiten Belohnung oder Selbstverständlichkeit sein soll, wie mobiles Arbeiten Führungsanlässe und Führungsmittel und Beziehungen verändert und wie für Gerechtigkeit im Team bzw. der gesamten Belegschaft gesorgt werden kann.2

Weiterführende Literatur und Materialien:

Mobiles Arbeiten

Mitarbeitendenbefragung und Kommunikation

Für Beschäftigte

Unternehmenskultur - Praxistool

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