Interview mit Beatrice Rodenstock

Der Familienfreundlichkeit ein Gesicht geben

Beatrice Rodenstock ist geschäftsführende Gesellschafterin der Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen mbH. Die Gesellschaft unterstützt Unternehmerfamilien bei Veränderungsprozessen in den Bereichen Nachfolge und Entwicklung von Familien-, Unternehmens- und Family-Office-Strategien.

Macht es mit Blick auf eine familienfreundliche Unternehmenskultur einen Unterschied, ob die Nachfolge im Unternehmen durch einen Familienangehörigen oder eine externe Führungskraft erfolgt?
Grundsätzlich sollte es keinen großen Unterschied für eine familienfreundliche Unternehmenskultur machen, ob die Führung durch eine familieninterne oder externe Führungskraft geprägt wird. Unternehmen, die sich diesen Entwicklungen verschließen, werden künftig vor Problemen stehen. Denn eine familienfreundliche Kultur, d. h. die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, ist in Zeiten des Fachkräftemangels das A und O, um qualifizierte Fachkräfte zu rekrutieren und gute Mitarbeiter langfristig zu binden. Dennoch hat die familieninterne Nachfolgerin oder der Nachfolger, d. h. haben die geschäftsführenden Gesellschafter noch mehr Gewicht im Vorleben und Umsetzen, um familiären und beruflichen Verpflichtungen gleichermaßen nachzukommen. Es gibt viele familieninterne Nachfolger, die mit gutem Beispiel vorangehen und zeigen, dass es auch auf der Führungsebene möglich ist, zum Beispiel Elternzeit oder Familienpflegezeit zu nehmen. Solche Führungspersönlichkeiten unterstützen die Beschäftigten beispielsweise durch finanzielle Hilfe bei der Kinder- oder Pflegebetreuung oder bei der Suche nach einer solchen, z. B. indem sie einen Pool für Kinder- oder Seniorenbetreuung zur Verfügung stellen.

Inwiefern prägt eine neue Geschäftsführung die Unternehmenskultur bzw. passt sich der vorhandenen an?
Jede neue Unternehmensführung hat an sich ihren eigenen Führungsstil, so wie sie eine eigene Persönlichkeit ist. Ebenso müssen Unternehmensnachfolgen immer neue Impulse setzen, weil sich die Anforderungen der Arbeitswelt und der Beschäftigten in den letzten Jahren stark verändert haben. Die nachfolgenden Personen müssen deshalb eine neue Führungsphilosophie mit einbringen und das Unternehmen in diese Richtung prägen. Nachfolge ist als Chance zur Veränderung zu verstehen. Laut neuesten Studien führen die Nachfolger heute viel partizipativer und transparenter, als das die Generation vor ihnen tat. Sie erwarten eigenverantwortliche Mitarbeiter und binden sie mehr in Entscheidungen ein. Nachfolger führen sogar lieber im Tandem. Damit das klappt, müssen sie aber auch Verständnis dafür entwickeln, dass bei älteren Mitarbeitern noch andere Werte, z. B. im Hinblick auf die Rollenvorstellungen, zählen. Der Vorteil von Eigenverantwortlichkeit bei Entscheidungen muss deshalb klar vermittelt und geübt werden. Auch die Tatsache, dass Führungskräfte ihre Arbeitszeit vorübergehend reduzieren, um die Familie zu unterstützen, ist ein Wandel und nicht für alle nachvollziehbar. Die Vorteile einer solchen Veränderung müssen allen Beschäftigten gleichermaßen erläutert werden. Die Führungskräfte müssen komplett hinter dieser Philosophie stehen und diese auch leben. So hat die Veränderung eine Chance und der Nutzen kann auch von kritischen Mitarbeitern gesehen werden. Um die Balance zu halten, sollten aber auch vorhandene Werte und Traditionen Eingang in die neue Unternehmensführung finden. Nur so können das Wissen und die Erfahrung der langjährigen Mitarbeiter auch zukünftig zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Wie müsste eine neue Geschäftsführung agieren, wenn sie mit Blick auf die Fachkräftesicherung einen Kulturwandel in Richtung einer partnerschaftlichen Vereinbarkeit von Erwerbs- und Familienarbeit für Männer und Frauen in der Belegschaft herbeiführen möchte?
Das erste Gebot ist immer, ein Konzept zu erarbeiten, was genau eine familienfreundliche Unternehmenskultur für das eigene Unternehmen bedeutet und wie genau dies aussehen soll. Die Werte und Leitlinien sollten für die männlichen und weiblichen Mitarbeiter gleichermaßen gelten und müssen dann auch von den Führungskräften so gelebt und umgesetzt werden. Dabei gilt es zu bestimmen, wie flexible Arbeitszeiten und eine agile Organisation im Unternehmen verstanden werden. Familienfreundlichkeit im Unternehmen braucht auf jeden Fall ein Gesicht, deshalb sollten Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Besonders gut funktioniert das z. B., wenn im Falle einer Unternehmensnachfolge der Übergeber vorübergehend zur Verfügung steht, wenn die Nachfolger Kinder bekommen. In diesem Fall können die Nachfolger kurzzeitig ihre Arbeitszeiten reduzieren und die Führungsaufgaben dann wieder zu 100 % übernehmen, wenn die familiären Verpflichtungen weniger werden. Das klappt aber natürlich nur, wenn von vornherein ein klarer Zeitplan gilt und beide Seiten zur rechten Zeit wieder loslassen können.

Vereinbarkeit berührt und prägt als Querschnittsthema die Arbeitsorganisation, technische Prozesse und die Kultur im Unternehmen. Wo kann eine neue Geschäftsführung ansetzen, um ein Unternehmen im Zeichen von Arbeit 4.0 gut aufzustellen?
In dieser Hinsicht gibt es einige Möglichkeiten, beispielsweise die, mehr ergebnisorientierte Führung und Entlohnung einzuführen. Damit muss gleichzeitig sichergestellt sein, dass die Arbeitsabläufe und -inhalte aufeinander abgestimmt sind, egal ob durch Telearbeit, Projektstruktur oder Job-Sharing; das Ergebnis zählt. Nur so können neue Arbeitsformen wie Crowdwork (dabei werden Aufträge über eine Internetplattform ausgeschrieben und dann von einer größeren Anzahl von Personen, der Crowd, bearbeitet; Anm. d. Redaktion) oder die Arbeit auf digitalen Plattformen auch wirklich umgesetzt werden und den neuen technologischen Entwicklungen auch innerhalb der Organisation Rechnung tragen. Dabei gilt es, immer mehr im und am Arbeitsprozess zu lernen und den Mitarbeitern smarte Assistenzsysteme an die Hand zu geben. Durch die Nutzung mobiler Arbeit steigen auch die Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter. Ohne Weiteres können diese Dinge aber nicht im Unternehmen verankert werden. Stattdessen müssen die Beschäftigten für die neuen Technologien und Arbeitsmodelle geschult werden. Generell steigen die physischen und kognitiven Anforderungen an die Beschäftigten, deshalb sollten Führungskräfte überlegen, welche Unterstützung sie den Mitarbeitern bieten könnten, um bei steigenden Anforderungen auch die zeitliche Flexibilität für Beruf und Familie vereinbaren zu können. Dazu können z. B. Inhouse-Fitnessangebote oder Weiterbildungen gehören. Da diese Veränderungen meistens im Rahmen der Übernahme der nächsten Generation stattfinden, sollte der Übergeber unbedingt darauf achten und bereit sein, den Nachfolgern den Raum für solche Neuerungen zu lassen und gegebenenfalls auch Fehler zu akzeptieren. Andernfalls sind die Übergabe und der notwendige Wandel für eine neue Kultur im Sinne des Erhalts des zukunftsfähigen und familienfreundlichen Unternehmens nicht zu schaffen

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