Klartext

Generationenmanagement ist mehr als Gesundheitsmanagement

In der Rubrik „Klartext“ stellen wir eine These zum jeweiligen Schwerpunktthema auf und bitten Expertinnen oder Experten, dazu knapp Stellung zu nehmen. Lesen Sie in dieser Ausgabe Beiträge von Bianca Boudein, Diversity-Managerin bei der ERGO Group AG, und von Prof. Dr. Martin Klaffke, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Bei den Kommentaren handelt es sich um persönliche Ansichten der Autorinnen und Autoren.

These: Das Generationenmanagement in Unternehmen darf sich nicht in betrieblichem Gesundheitsmanagement erschöpfen. Passgenaue Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für jede Generation sind eine Voraussetzung für eine konfliktfreie, konstruktive Zusammenarbeit. Und: Die aktive Einbeziehung von Potenzialen der in den nächsten Jahren ausscheidenden Generation wie auch derjenigen der nachrückenden Beschäftigten sind ein Muss für jede erfolgreiche Personalpolitik. Klischeehafte Zuordnungen wie etwa die Annahme, die Generation Y schiele nur auf eine möglichst gute Life-Work-Balance, oder ein Belächeln der Babyboomer als „Old School“ verstellen den Blick für eben jene Potenziale.

Bianca Boudein

Angebote für jedes Alter – in jeder Lebensphase

„Die Altersunterschiede am Arbeitsplatz werden immer größer. Da können durchaus mal 45 Jahre zwischen der Auszubildenden und dem Einkaufsleiter liegen. Je nach Lebensphase sehen die Bedürfnisse und Notwendigkeiten, Beruf und Privates zu vereinbaren, sehr unterschiedlich aus. Die Angebote, die ERGO für seine Mitarbeitenden bereithält, sind vielfältig und altersunabhängig. Dabei ist das betriebliche Gesundheitsmanagement nur ein Teil, wenn auch ein wichtiger. Darüber hinaus zielen die meisten Angebote darauf ab, die Arbeitszeit der aktuellen Lebenssituation anzupassen. ERGO bietet dafür verschiedene Möglichkeiten, etwa die Umwandlung der Sonderzahlung in zusätzliche freie Tage oder die sofortige Freistellung bei halbem Gehalt, z. B. für eine Pflegesituation – mit anschließender Rückkehr bei ebenfalls halbem Gehalt für die Dauer der Pflegeabwesenheit. Ebenso wichtig wie das breite Angebot der Maßnahmen ist es, miteinander ins Gespräch zu gehen, um ein Verständnis unter den Generationen zu entwickeln. Dazu führen wir sogenannte Generationenwerkstätten durch. Bei den Diskussionen ist es interessant zu beobachten, dass Einigkeit darüber herrscht, wie wichtig Vertrauen für das gute Miteinander ist, und dass es wichtig ist, den gegenseitigen Neidfaktor zu minimieren. Wir verstehen Generationenvielfalt als Erfolgsfaktor. Wenn das Lernen voneinander funktioniert, sind altersgemischte Teams ein Gewinn. Im Vergleich zur klassischen Weiterbildung ist dieser Austausch sogar kostenlos. Darüber hinaus planen wir ein neues Generationenprojekt: Reverse Mentoring. Da coacht der Junior den Senior und beide können etwas lernen. Ein weiterer positiver Nebeneffekt ist die Erweiterung des persönlichen Netzwerks.“

Prof. Dr. Martin Klaffke

Produktives Arbeiten im Generationen-Mix verlangt aktives Management

Mit der Erhöhung des Ruhestandsalters wird sich die Dauer der Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen um bis zu zehn Jahre verlängern. Dies impliziert auch eine längere Parallelität von unterschiedlichen Werten und Vorstellungen im Arbeitsleben. Obgleich Unternehmen aus der Altersvielfalt ihrer Beschäftigten Vorteile erwarten dürfen, wie unter anderem eine höhere Kreativität und gesteigerte Problemlösefähigkeit, können unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen im betrieblichen Alltag auch zu Konflikten führen, die das gerade in digitalen Zeiten erfolgskritische Teilen von Wissen hemmen. Nicht zuletzt wurde in mehreren Studien mit zunehmender Altersheterogenität ein Abfall der Gruppeneffektivität beobachtet.

Im Kontext der Zusammenarbeit im Generationen-Mix gilt es, auf Wertschätzung von Alters- und Generationenunterschieden zu setzen und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich alle Generationen, nicht nur die aktuell nachrückenden Beschäftigten, wohlfühlen und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu geben. Auf Teamebene bedeutet es u. a., als Führungskraft Aufgaben so zu verteilen, dass die jeweiligen Kompetenzen der einzelnen Altersgruppen voll zum Tragen kommen, dass alle Teammitglieder „on the job“ Qualifizierung erfahren und Freude an der gemeinsamen Arbeit haben.

Unternehmen, die im aktuellen „war for talent“ nicht allein um die jungen Nachwuchskräfte werben, sondern auch ihrer angestammten Belegschaft eine ebensolche Aufmerksamkeit und Wertschätzung zukommen lassen, sollten zu den Gewinnern im demografischen Wandel gehören.


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