„Wir brauchen mehr Führung und mehr Mitbestimmung“

Großzügige Büroflächen über drei Stockwerke in einem Kreuzberger Fabrikambiente und ein Unternehmensgründer, der sagt, er wolle ohne „Klimbim“ wie Billardtische, Kicker usw. auskommen: Wir befinden uns bei der kreuzwerker GmbH, einem IT-Berater mitten in Berlin-Kreuzberg. Das dynamisch wachsende Unternehmen mit 80 Beschäftigten aus 23 Nationen am Standort Berlin ist gerade zehn Jahre alt geworden. Tilmann Eing hat es zusammen mit zwei Kollegen 2010 gegründet. Die Philosophie lautet: Handwerk in Kreuzberg – bodenständig, nah am Bedürfnis des Kunden, divers. „Unser Ziel war es nie, nach drei Jahren einen bestimmten Marktanteil erobert zu haben“, sagt Eing. „Wir leisten exzellentes Handwerk, entwickeln uns Schritt für Schritt und machen wenig Gewese um uns selbst.“ 

Was für das Unternehmen gilt, gilt auch für ihn als Gesellschafter und Geschäftsführer: Er hat drei Kinder im Teenageralter und arbeitet 90 Prozent. Während der Schulzeit ist er sehr präsent, in den 13 Wochen Schulferien ist er grundsätzlich mit der Familie verreist. Damit will er Vorbild sein. „Ich möchte nicht, dass irgendjemand uns als Ersatzfamilie sieht“, so sein Credo.

Sechs Wochen Sommerferien überbrücken

Die kreuzwerker bieten viele Teilzeitmodelle, unter anderem auch die Möglichkeit, die Anzahl der Urlaubstage gegen einen Abschlag beim Gehalt zu erhöhen, um Schließtage der Kitas oder die sechs Wochen Sommerferien zu überbrücken. 35 Prozent der Belegschaft sind Eltern, in etwa derselbe Anteil arbeitet in Teilzeit. Die Überstundenquote liegt bei 2 bis 3 Prozent, was für ein Beratungsunternehmen ungewöhnlich wenig ist. „Deshalb haben auch die meisten Kolleginnen und Kollegen mit einer Viertagewoche montags frei“, so Personalleiterin Ulrike König. Sie ist mit 55 Jahren die Älteste im Unternehmen. Seit es so stark wächst, gehören etwa zwei Drittel der Belegschaft zur Generation Y. Damit stehen die kreuzwerker vor der Herausforderung, mit dem Generationenwechsel auch einen Kulturwandel im Unternehmen zu begleiten. Die Trennung zwischen Beruf und Privatleben ist für die Generation Y nicht mehr so wichtig. König nimmt diesen Wandel auf und organisiert verschiedene Formate, in denen sich die Belegschaft privat und im Arbeitskontext vernetzen kann.

Neue Führungsaufgabe durch Generationenwechsel und kulturelle Vielfalt

Auch das Recruiting hat sich verändert: „Wir haben sehr lange Leute aus unserem Netzwerk angesprochen“, erzählt Eing. „Jetzt schreiben wir Stellen aus, die Zusammensetzung verändert sich und die jungen Kollegen fragen nach Ergänzungen zu fachlichen Aspekten.“ Aus diesem Mix von Generationenwechsel und diversen kulturellen Hintergründen ergibt sich eine neue Führungsaufgabe: „Ich habe einen ‚Erziehungsauftrag‘ nach innen, denn die neuen Kollegen müssen ankommen. Wir organisieren ein Begleitprogramm, wie zum Beispiel eine sommerliche Landpartie und eine Weihnachtsfeier jeweils mit Familie, Partnern und Lebensgefährten bzw. Lebensgefährtinnen.“

Beirat mit Beschäftigtenvertretung kontrolliert Gesellschafter

Prägend für sein Unternehmen und für seine Führungsrolle ist Eing zufolge der Trend zu mehr Selbstbestimmung. „In unserer Branche herrscht eine Umbruchstimmung: Es gibt Diskussionen über Mitbestimmung und die Konzeption von Besitz und Eigentum“, so der passionierte Segler. „Das halte ich für unterstützenswert.“ Daher haben die Gesellschafter einschneidende Schritte für die kreuzwerker beschlossen, um mehr Mitbestimmung der Belegschaft und Kontrolle der Gesellschafter zu institutionalisieren. Gerade nimmt ein Beirat seine Arbeit auf, der alle wesentlichen strategischen Entscheidungen treffen soll, wie beispielsweise Markenplanung, Portfolio, Kosten- und Wachstumsplanung. MitarbeitervertreterInnen sind genauso präsent wie Gesellschafter, deren Kreis mittel- und langfristig vergrößert werden soll. „Es ist eine 80-prozentige Mehrheit unter den Gesellschaftern nötig, um eine Entscheidung des Beirats zu kassieren“, unterstreicht Eing. In der täglichen Arbeit wird sich diese Haltung unter anderem in einer größeren Selbstverwaltung der Teams abbilden. „Wir wollen die Verantwortung dahin delegieren, wo sie fachlich auch liegt“, erklärt Eing. Gleichzeitig verbleibe aber ein deutlicher Rest an Führungsverantwortung. „Wir brauchen für die Zukunft stringentere Führungsstrukturen in Kombination mit mehr Selbstbestimmung“, so sein Fazit.


Teile: